Une méthode éprouvée, rarement bien outillée
La gestion de la valeur acquise (earned value management, EVM) est née dans les années 1960 au département de la Défense des États-Unis, qui l’a formalisée en 1967 dans ses critères de contrôle des coûts et des délais. Elle est aujourd’hui normalisée, notamment par la norme américaine ANSI/EIA-748 et par la norme internationale ISO 21508, et s’emploie dans la défense, l’aéronautique, l’énergie et les grands projets d’infrastructure.
Son principe tient en une phrase : comparer, à une même date, ce qui devait être fait, ce qui a été fait et ce que cela a coûté, tous trois exprimés en argent. C’est ce qui permet de séparer un retard d’un dépassement, et de projeter le coût final à partir du rythme réellement constaté.
La méthode est connue ; ce qui manque le plus souvent, ce sont les données pour l’appliquer. Il faut un budget réparti dans le temps et rattaché au planning, une mesure objective du travail fait, et des coûts réels à la même maille que le budget. Dans la plupart des entreprises, ces trois éléments vivent dans trois outils différents (MS Project, Excel et l’ERP), et la valeur acquise se reconstitue à la main, une fois par trimestre, quand elle se reconstitue. Waterfall est construit pour que ces trois éléments existent d’emblée.
Quatre grandeurs, et le regard du chef de projet
Les indicateurs de Waterfall mettent en relation quatre grandeurs, toutes construites par les autres fonctions du logiciel :
| Grandeur | Sigle | Ce qu’elle dit |
|---|---|---|
| Budget de référence | BAC | ce qui a été promis |
| Valeur planifiée | PV | ce qui aurait dû être fait à une date |
| Valeur acquise | EV | ce qui a été fait, au prix budgété |
| Coût réel | AC | ce que cela a coûté |
Le reste à engager y ajoute le regard du chef de projet sur ce qui reste. La valeur planifiée s’obtient en étalant les montants budgétés sur les dates des tâches de la révision de référence ; le coût réel vient des imports de l’ERP.
Une tâche terminée acquiert sa valeur
La valeur acquise à une date est la somme des montants budgétés des lignes portées par les tâches terminées à cette date, hors provisions. C’est la règle dite « 0/100 » : une tâche n’apporte rien tant qu’elle n’est pas finie, et tout son montant budgété quand elle l’est. Une tâche se termine quand son reste à engager est ramené à zéro.
Ce choix écarte la source de contestation la plus courante des tableaux de bord : le pourcentage d’avancement saisi à l’estime, qui atteint vite 90 % et y reste. Il a une conséquence, assumée : l’avancement se lit par paliers, et sa finesse est celle du découpage du planning. Un acompte de sous-traitance s’acquiert au franchissement de son jalon, une fourniture à sa réception, pour peu que le jalon correspondant existe.
C’est toujours le montant budgété qui s’acquiert, jamais celui qui a été dépensé : l’écart entre les deux est précisément ce que mesure l’indice de coût.
Indices de coût et de délai
indice de coût (CPI) = valeur acquise / coût réelindice de délai (SPI) = valeur acquise / valeur planifiée
écart de coût = valeur acquise − coût réel
écart de délai = valeur acquise − valeur planifiée
Un indice de coût inférieur à 1 signifie que le travail fait a coûté plus que promis ; un indice de délai inférieur à 1, que moins de travail a été fait que prévu à cette date. Chaque indice est présenté avec sa zone (nominale, vigilance ou alerte) d’après deux seuils fixés dans le référentiel, et avec son évolution : un point par révision marquée, le dernier au jour courant.
Un indice qui n’a pas de sens n’est pas affiché : l’indice de coût n’est pas calculable tant qu’aucun coût réel n’existe, l’indice de délai tant que la première tâche de la référence n’a pas commencé.
Trois projections à terminaison
Waterfall présente trois estimations du coût final, chacune selon une hypothèse sur le travail restant :
- au budget : le reste coûtera ce qui était prévu. coût réel + (budget de référence − valeur acquise)
- du chef de projet : le reste coûtera ce qu’il estime. coût réel + reste à engager
- au rythme constaté : le reste coûtera, en proportion, ce que le réalisé a coûté. budget de référence / indice de coût
Aucune n’est plus vraie que les autres : c’est leur écart qui renseigne. Une projection du chef de projet inférieure à celle du rythme constaté suppose que la dérive va s’arrêter. C’est cette hypothèse que la revue doit examiner.
Deux avancements, qui ne disent pas la même chose
- L’avancement physique est la part du travail promis qui est faite : valeur acquise / budget de référence.
- L’avancement financier est la part de la dépense finale déjà engagée : coût réel / (coût réel + reste à engager).
- La consommation du budget rapporte le coût réel au budget de référence.
Lus ensemble, ils disent si l’on dépense vite, et si l’on dépense trop.
Exemple chiffré
Un projet a un budget de référence de 1 000 000 €. À la date de la revue, la valeur planifiée est de 400 000 €, la valeur acquise de 350 000 €, le coût réel de 420 000 €, et le chef de projet estime le reste à engager à 700 000 €.
| Indicateur | Calcul | Valeur |
|---|---|---|
| Indice de coût | 350 000 / 420 000 | 0,83 |
| Indice de délai | 350 000 / 400 000 | 0,88 |
| Écart de coût | 350 000 − 420 000 | −70 000 € |
| Écart de délai | 350 000 − 400 000 | −50 000 € |
| Projection au budget | 420 000 + (1 000 000 − 350 000) | 1 070 000 € |
| Projection du chef de projet | 420 000 + 700 000 | 1 120 000 € |
| Projection au rythme constaté | 1 000 000 / (350 000 / 420 000) | 1 200 000 € |
| Avancement physique | 350 000 / 1 000 000 | 35 % |
| Avancement financier | 420 000 / 1 120 000 | 37,5 % |
| Consommation du budget | 420 000 / 1 000 000 | 42 % |
Le chef de projet annonce 1 120 000 €, mais le rythme constaté mène à 1 200 000 €. Son estimation suppose que le travail restant se fera mieux que le travail passé : la revue doit dire pourquoi.
Les courbes
La courbe en S des coûts cumulés
C’est la vue budgétaire : ce que le projet devait coûter, ce qu’il a coûté, ce qu’il coûtera. Elle trace le budget de référence cumulé, le coût réel cumulé jusqu’à la date de calcul et, au-delà, la projection du chef de projet. Chaque avenant y apparaît comme une marche datée, puisque c’est le seul événement qui déplace le budget. Décalée des délais de paiement, la même courbe devient la projection des décaissements : quand l’argent sortira.
Les courbes de valeur acquise
C’est la vue de performance : valeur planifiée, valeur acquise et coût réel sur un même axe. Leurs écarts verticaux sont les écarts de coût et de délai, leurs écarts horizontaux le retard en temps.
Le diagramme temps/temps
Il montre comment la date prévue de chaque jalon contractuel a glissé d’une revue à l’autre. Chaque révision marquée est un point en abscisse, la date qu’elle prévoyait pour le jalon un point en ordonnée. Un jalon tenu trace une horizontale, un jalon qui glisse monte, et sa courbe s’arrête sur la diagonale le jour où il est franchi.
Ce que Waterfall ajoute à la méthode
La gestion de la valeur acquise est exigeante sur la qualité des données qu’on lui fournit. Les autres principes de Waterfall servent précisément à la lui garantir :
- Une valeur planifiée sans ressaisie : le budget est porté par les tâches du planning, il se répartit dans le temps de lui-même (planning et devis sur un même arbre).
- Une valeur acquise objective : la règle 0/100 ne laisse aucune place au pourcentage déclaré.
- Des coûts réels comparables : importés de l’ERP sans double comptage et rapprochés du budget par sous-projet (échanges avec l’ERP).
- Une référence qui ne dérive pas : seul un avenant déplace le budget de référence, jamais une réestimation (deux montants par ligne).
- Des provisions hors de la référence : comme la réserve de gestion des normes EVM, la réserve pour risques reste en dehors du budget qui sert à mesurer la performance.
- Un historique reproductible : chaque revue fige ses indicateurs dans une révision, ce qui permet de tracer leur évolution et le glissement des jalons.
- Un portefeuille cohérent : les indices s’agrègent par sommes, jamais par moyenne (portefeuille).
Des indicateurs datés, à la maille de l’ERP
Trois règles valent pour tous les indicateurs :
- Un indicateur se calcule à une date : celle du marquage pour une révision marquée, le jour courant pour la révision en cours. Une révision marquée garde les coûts réels connus à son marquage, tels qu’ils étaient alors, ce qui rend ses indicateurs reproductibles.
- Tout ce qui est monétaire se calcule par sous-projet et pour le projet, puisque le sous-projet est la maille où l’ERP impute les dépenses.
- Rien ne se calcule avant la contractualisation : sans budget de référence, il n’y a ni indice ni avancement, seulement les totaux du devis.
À l’échelle de l’entreprise, ces mêmes grandeurs s’agrègent dans les vues du portefeuille, par sommes et jamais par moyenne d’indices.