Pourquoi une moyenne d’indices ne mesure rien
Faire la moyenne des indices de coût de plusieurs projets donne à une affaire de cinquante mille euros le même poids qu’une affaire d’un million. Le chiffre obtenu ne correspond à aucune réalité économique.
Exemple fictif
| Projet | Valeur acquise | Coût réel | Indice de coût |
|---|---|---|---|
| A — petite affaire | 50 000 € | 40 000 € | 1,25 |
| B — grande affaire | 800 000 € | 1 000 000 € | 0,80 |
| Moyenne des indices | 1,025 | ||
| Rapport des sommes | 850 000 € | 1 040 000 € | 0,82 |
La moyenne affiche un portefeuille légèrement sous son budget. En réalité, pour 850 000 € de travail fait, l’entreprise a dépensé 1 040 000 €.
Waterfall applique donc une règle unique : une grandeur de portefeuille est la somme des grandeurs des projets, et un indice ou un pourcentage de portefeuille est le rapport de ces sommes.
Un périmètre choisi, une date choisie
Toute vue du portefeuille se calcule sur un périmètre explicite : les projets en cours, auxquels on peut ajouter les projets en chiffrage et les projets terminés d’une période. Elle se calcule aussi à une date. Au jour courant, chaque projet contribue par sa révision courante. À une date passée, il contribue par sa dernière révision marquée avant cette date, avec l’état qu’il avait alors. On peut ainsi revoir le portefeuille tel qu’il était à la fin d’un trimestre.
Un projet en chiffrage n’est pas encore un projet : il peut ne jamais se faire. Il compte pour son montant pondéré par sa probabilité de gain, que le chef de projet donne à son offre. Le compter pour tout surestimerait le carnet ; l’ignorer le sous-estimerait.
Les vues du portefeuille sont en lecture seule. Elles sont accessibles à qui en a la permission, contributeur ou non des projets : un projet qu’on ne peut pas ouvrir compte dans les totaux et figure dans les listes sous son libellé et son code, sans lien.
Ce que montrent les vues
La valeur du portefeuille
- le carnet : la somme des budgets de référence des projets en cours, ce que l’entreprise a signé et pas encore livré ;
- le pipeline : la somme des devis des projets en chiffrage, brute et pondérée par les probabilités de gain ;
- le réalisé : les coûts réels des projets terminés sur la période ;
- le taux de transformation : la part des offres sorties du chiffrage qui ont été gagnées plutôt que perdues.
Le plan de charge agrégé
Il somme, par rôle de ressource et par mois, les charges des projets : le reste à engager des projets en cours, le devis pondéré des projets en chiffrage s’ils sont inclus. Face à la capacité de chaque rôle, le taux de charge signale les mois en surcharge et ceux sous un seuil choisi : de quoi décider d’embaucher, de sous-traiter ou d’arbitrer. Un filtre par service découpe la main-d’œuvre à travers les rôles, puisqu’un projet multi-métiers n’appartient à aucun service.
La performance
Les indices de coût et de délai agrégés avec leur zone, les écarts cumulés, les trois projections à terminaison face au budget agrégé, la répartition des projets par zone, et l’évolution des deux indices trimestre par trimestre.
La structure des coûts
La part de main-d’œuvre, de matière, de sous-traitance et de provisions, lue sur le budget de référence et le reste à engager, et la répartition de la main-d’œuvre par service. Jamais sur la dépense : l’ERP ne ventile pas les coûts réels par nature, et Waterfall n’invente pas cette ventilation.
Les risques
Le total des provisions, les risques les plus lourds tous projets confondus, la matrice de risques remplie par le portefeuille, et la couverture agrégée : la réserve de référence face aux provisions restantes et au coût des risques survenus.
La courbe en S du portefeuille
La somme des courbes de coûts cumulés des projets : budget de référence, coût réel, projection, et sur demande les décaissements passés et à venir.
La santé du pilotage
Tous ces indicateurs valent ce que valent les revues qui les alimentent. Une dernière vue dit donc si le pilotage lui-même est tenu. Elle signale les projets en cours :
- dont la dernière révision marquée est plus ancienne que le délai maximal entre deux revues fixé dans le référentiel ;
- dont des risques identifiés n’ont pas été réexaminés depuis la dernière revue ;
- dont aucun coût réel n’a été importé depuis la dernière revue ;
- dont un jalon contractuel a dépassé sa date de référence sans être terminé.
C’est la vue qui permet de faire confiance aux autres.